Mange virksomheder laver medarbejderundersøgelser – men alt for ofte ender resultaterne i skuffen. Her er guiden, der kan sikre, at undersøgelsen rent faktisk skaber forandring hos jer.
Medarbejderundersøgelser bliver ofte behandlet som et HR-tjek – men sand værdi opstår først, når de smelter sammen med virksomhedens udviklingsstrategi.
“En undersøgelse er først virkelig værdifuld, når den bliver en integreret del af virksomhedens udvikling – ejet af ledelsen, båret af medarbejderne og drevet af tillid,” siger Liselotte Jensen, administrerende direktør i Great Place To Work® Danmark.
I mange organisationer samler man feedback, afrapporterer og håber på, at noget sker. Men oplevelsen viser, at resultater bliver liggende i skuffen, kommunikationen er vag, og engagementet bryder sammen. Den bedste praksis er at tænke undersøgelsen som en løbende proces, ikke et enkeltstående event.
Sådan sikrer I forandring
1. Hvorfor – formål og ejerskab
Før I spørger medarbejderne om noget som helst, skal I beslutte, hvorfor I gør det.
- Er målet at øge tillid, fastholdelse eller innovation?
- Hvordan vil I bruge svarene – til ledelsesdialog, organisatorisk læring eller konkrete initiativer?
- Hvem tager ejerskab?
"Hvis topledelsen ikke står i spidsen, risikerer undersøgelsen at blive et HR-projekt uden gennemslagskraft. Jeg oplever ofte, at de bedste resultater kommer, når ledelsen ikke kun går forrest – men forpligter sig. Når medarbejderne mærker: “Det her handler også om dig”", siger Liselotte Jensen.
2. Hvad – fokus og perspektiv
Når I ved, hvorfor, skal I vælge, hvad I vil måle. Det handler ikke om at spørge til alting – men om at stille de rigtige spørgsmål:
- Mål medarbejdernes oplevelser: hvordan de oplever kommunikation, tillid, retfærdighed – ikke blot ledelsens præstation.
- Fokuser på det, der kan styres og forandres.
- Husk: tillid har dokumenteret effekt. Ifølge Great Place To Work påvirker høj medarbejdertillid både fastholdelse, viljen til anbefaling og kundernes oplevelse af virksomheden.
En medarbejderundersøgelse skal ikke fungere som en dom over ledelsen, men som medarbejdernes samlede oplevelse af ledelse og kultur. Brug spørgsmål, der peger mod det, I kan ændre – ikke det I kun kan bekræfte, anbefaler Liselotte Jensen.
3. Hvordan – proces, timing og tillid
Her handler det om hvordan I fører undersøgelsen ud i livet. Det kræver præcision og tillid:
Dybde og rytme
Kombiner en større, dybdegående undersøgelse én gang om året med korte, fokuserede pulsmålinger. Det giver indsigt og mulighed for at følge udviklingen løbende.
Planlægning og ressourcer
En undersøgelse kost – i tid og opmærksomhed. Hvis HR, ledere og medarbejdere ikke frigør tid til opfølgning, drukner resultaterne. Vælg et tidspunkt, hvor organisationen har kapacitet til at handle.
Anonymitet og ekstern sparring
Ærlige svar kræver tryghed. Medarbejdere skal vide, at deres stemme ikke bruges mod dem. Mange virksomheder vælger en uafhængig partner til at administrere processen – dels for bedre anonymitet, dels for at sikre benchmark og metodisk kvalitet.
Kommunikér klart og følg op
At udsende rapporter er ikke nok. Dialog, handlingsplaner og evaluering er nødvendige skridt. Ledelsen må demonstrere, at feedback fører til forandring – ellers mister processen troværdighed.
| Hvorfor | Hvad | Hvordan |
|---|---|---|
| Beslut formål og forankr i ledelsen | Vælg centrale oplevelser frem for brede evalueringer | Planlæg timing og ressourcer præcist |
| Gør ejerskab tydeligt | Fokusér undersøgelsen mod tillid og kultur | Brug ekstern partner, sikre anonymitet |
| Kobl undersøgelsen til strategien | Stil spørgsmål, der kan omsættes til handling | Kommunikér åbent, følg op systematisk |
“Data bliver til dialog – og dialog kan blive til handling,” siger Liselotte Jensen og konkluderer:
"Men kun hvis processen bakkes op af troværdighed, ejerskab og strategisk sammenhæng. Medarbejderundersøgelser kan være katalysatoren for kultur, udvikling og bæredygtig vækst – hvis de ikke forbliver en checkliste."
Download vores e-bog om medarbejderundersøgelser her
