Ledere fordeler ikke kun opgaver. De fordeler også opmærksomhed, synlighed og muligheder. Og det er med til at afgøre, hvem der får nye erfaringer, bliver set som talent og oplever at have en fremtid i organisationen.
Et nyt projekt lander på lederens bord. Der skal findes en medarbejder – hurtigt. Tre navne dukker næsten automatisk op.
Det er sjældent tilfældigt, hvem vi først kommer i tanke om. De medarbejdere, der taler på møder, opsøger lederen eller hurtigt siger ja, står ofte længere fremme i bevidstheden. Det er praktisk. Men det kan også skævvride, hvem der bliver tænkt på næste gang.
“Når nogle medarbejdere oftere får adgang til synlige opgaver og relationer, får de også flere chancer for at vise, hvad de kan. Derfor er det vigtigt at se på, hvem der faktisk får mulighederne,” siger Liselotte Jensen, administrerende direktør i Great Place To Work® Danmark.
LÆS OGSÅ: 55-ÅRIGE SKAL OGSÅ UDVIKLE SIG
Synlighed kan blive selvforstærkende
Medarbejdere, der byder ind, gør det lettere for lederen at få øje på ambition, energi og initiativ. Kompetencer og resultater tæller selvfølgelig også, mener Liselotte Jensen. Men det rejser et andet spørgsmål: Har alle medarbejdere samme chance for at gøre deres potentiale synligt?
“Hvis nogle oftere får adgang til de opgaver, relationer og situationer, der gør deres kompetencer og ambitioner synlige, kan forskellen vokse over tid og blive selvforstærkende.”
Opmærksomhed giver adgang til interessante opgaver. Opgaverne giver erfaring, resultater og kontakt med beslutningstagere. Og næste gang noget nyt opstår, står den samme medarbejder endnu tydeligere i lederens bevidsthed.
Synlighed handler samtidig om mere end personlighed. Nogle funktioner, projekter og arbejdsformer giver ganske enkelt mere kontakt med beslutningstagere end andre. Forskning i leder-medarbejderrelationer peger desuden på, at ledere naturligt udvikler forskellige relationer til forskellige medarbejdere, og at store forskelle kan påvirke gruppens sociale dynamik og oplevelse af retfærdighed.
“Forskellige relationer er en del af enhver arbejdsplads. Ledelsesopgaven er at holde øje med, om adgang til opmærksomhed og muligheder bliver så personafhængig, at nogle medarbejdere sjældnere kommer i betragtning,” siger Liselotte Jensen.
LÆS OGSÅ: SÅDAN ARBEJDER VI MED TRUST INDEX™
Når stilhed bliver forvekslet med manglende ambition
Nogle medarbejdere gør mindre væsen af sig, selv om de leverer stabilt. De opsøger ikke nødvendigvis lederen, er ikke først til at række hånden i vejret og gør måske heller ikke deres ambitioner tydelige. Det gør stilheden let at fejlfortolke.
“Den medarbejder, der banker på lederens dør, gør det lettere at få øje på ambitioner og ideer. Men stilhed fortæller os meget lidt om, hvad en medarbejder vil eller kan. God ledelse kræver derfor blik for den kollega, der ikke selv træder frem – og et ansvar for at opsøge vedkommende,” siger Liselotte Jensen.
Hun peger på, at forskningen understøtter netop det ansvar. Relationen til lederen og klimaet på arbejdspladsen har markant betydning for, om medarbejdere bringer deres ideer og perspektiver frem.
Det blik handler om mere end ros. Det handler om at blive hørt, efterspurgt og taget med i overvejelserne, når nye opgaver og muligheder opstår.
“Hvis vi igen og igen udvikler dem, vi allerede kan få øje på, risikerer vi at gøre vores egen talentpulje mindre, end den behøver at være,” siger Liselotte Jensen.
LÆS OGSÅ: 5 GODE RÅD TIL, HVORDAN I LØFTER ARBEJDSGLÆDEN
Hvad sker der med den, der ikke bliver set?
At blive overset handler om mere end at gå glip af det næste projekt. Hvis andre igen og igen bliver spurgt først, kan det påvirke medarbejderens oplevelse af egen værdi, mening og tilhørsforhold.
Det kan også sætte sig i engagementet. Hvis man sjældent bliver spurgt, hørt eller tænkt på, bliver det mindre oplagt at række hånden op næste gang. Dermed kan manglende synlighed begynde at forstærke sig fra den anden side.
“Medarbejdere lægger mærke til, om deres bidrag bliver set, og om der stadig er nogen, der kan forestille sig dem i nye opgaver og roller. Den oplevelse har betydning for, om man føler sig som en vigtig del af arbejdspladsens fremtid,” siger Liselotte Jensen.
Tjek jeres fordeling af muligheder
Fem spørgsmål til lederen
-
- Hvem fik de seneste synlige projekter?
- Hvem tænker jeg først på, når noget nyt opstår?
- Hvem får mest uformel sparring og feedback?
- Hvem har jeg ikke talt udvikling eller ambitioner med længe?
- Kan jeg forklare, hvilke kriterier der afgør, hvem der kommer i betragtning?
Når muligheder skal opleves som fair
De færreste ledere vælger bevidst bestemte medarbejdere fra. Derfor er det mere interessant at se på mønsteret over tid. Hvem får de synlige projekter? Hvem får mest uformel sparring? Hvem bliver spurgt først? Og hvem bliver sjældent tænkt på, når noget nyt opstår?
Over tid bliver det også et spørgsmål om retfærdighed. Medarbejderne lægger mærke til, hvem der får mulighederne, og på hvilket grundlag. Hvis fordelingen opleves som tilfældig eller personafhængig, kan tilliden til den blive svækket, forklarer Liselotte Jensen.
“Retfærdighed betyder ikke, at alle skal have det samme. Men medarbejderne skal opleve, at mulighederne bliver fordelt på en måde, de kan forstå og have tillid til.”
Det handler også om adgang: Bliver mit bidrag bemærket? Bliver mit perspektiv efterspurgt? Bliver jeg tænkt på, når nye muligheder opstår?
“Et godt spørgsmål til lederen er: Hvem har jeg ikke spurgt længe? Retfærdige valg kræver, at vi får øje på flere end dem, der allerede gør sig synlige,” siger Liselotte Jensen.
Det kan være svært for lederen selv at se mønsteret, forklarer hun. Her kan Great Place To Work®s medarbejdermåling vise, om adgang til udvikling, anerkendelse og muligheder opleves som fair – og hvor oplevelsen varierer på tværs af organisationen.
LÆS OGSÅ: TILLID PÅVIRKER DE HER TRE NØGLETAL, DER FYLDER HOS TOPLEDELSEN
