Kvik er for andet år i træk blandt virksomhederne på Fortune 100 Best Companies to Work For Europe. Bag placeringen ligger et systematisk arbejde med at forstå medarbejderoplevelsen på tværs af 12 lande og godt 160 franchisedrevne butikker. For CEO Claus Flyger Pejstrup er medarbejderundersøgelsen relevant ledelsesinformation om både kultur og forretning.
Da Claus Flyger Pejstrup satte sig med sin første medarbejderundersøgelse som CEO i Kvik, ledte han ikke kun efter høje scorer. Han ville forstå, hvor organisationen fungerede stærkt, og hvor der var noget, ledelsen burde se nærmere på.
“Det centrale er at have fingeren på pulsen og vide, hvad temperaturen er i virksomheden,” siger Claus Flyger Pejstrup.
For Kvik er det blik nødvendigvis internationalt. Virksomheden er repræsenteret i 12 lande og godt 160 franchisedrevne butikker.
For CEO’en er det afgørende at kende medarbejderoplevelsen i hele organisationen.
Derfor måler Kvik på tværs af Europa
Medarbejdere i Belgien, Holland, Spanien, Tyskland og Danmark arbejder under forskellige vilkår og kan lægge vægt på forskellige ting. Det skal den danske ledelse forstå, forklarer Pejstrup.
“Hvis vi kun målte i Danmark, ville der være en risiko for, at vi blev for dansk-orienterede i vores måde at tænke og træffe beslutninger på.”
Det gælder også franchisetagerne. De driver deres egne virksomheder, men Pejstrup betragter butikkerne som en integreret del af Kvik.
“For mig er vi allesammen Kvik.”
LÆS OGSÅ: 100 virksomheder på Fortune-listen bliver set af talenter i hele Europa
Når medarbejderoplevelsen bliver forretningsinformation
Derfor interesserer Kvik sig også for medarbejderoplevelsen i butikkerne. Målingerne giver et billede af kulturen og kan samtidig pege på, hvor franchisetagere har brug for støtte i deres ledelse.
Det har direkte forretningsmæssig betydning. Det tager lang tid at blive en dygtig køkkensælger, forklarer Pejstrup. De butikker, der formår at fastholde deres medarbejdere, bevarer derfor både erfaring og salgskompetence – og har en konkurrencemæssig fordel.
“Jo lavere udskiftning der er blandt sælgerne, jo bedre kører deres forretning,” siger han.
Medarbejderoplevelsen bliver dermed relevant ledelsesinformation i en franchisebaseret forretning. Kvik kan decentralisere ejerskab og drift, men ikke interessen for, hvordan mennesker bliver ledet, og hvordan det påvirker forretningen.
Derfor gennemføres undersøgelsen hvert år i alle de lande, Kvik er repræsenteret i.
Det, den daglige dialog ikke fanger
En åben kultur gør ikke systematisk medarbejderfeedback overflødig. Tværtimod mener Pejstrup, at det ville være naivt at tro, at ledelsen får alt at vide gennem den daglige dialog.
“Den anonyme og konsoliderede feedback gør det muligt at se mønstre, som ellers kan blive under overfladen,” forklarer han.
Selv læser han både rapporterne og medarbejdernes kommentarer. Tallene viser tendenserne. Kommentarerne giver nuancerne.
“Det ville være naivt at tro, at ledelsen automatisk får al relevant information gennem den daglige dialog,” siger han.
LÆS OGSÅ: Kviks tre greb til klar intern kommunikation
Når indsigt ændrer ledelsen
Et af de temaer, Pejstrup hæftede sig ved i sin første undersøgelse som CEO, var mellemledernes position.
De havde ansvaret for at lede medarbejderne i hverdagen, men var ikke i samme grad involveret i de overordnede diskussioner om virksomhedens resultater, strategi og beslutninger. Dermed manglede de noget af den kontekst, de skulle bruge for selv at kunne træffe gode beslutninger og omsætte virksomhedens retning i deres teams.
“Ledere skal have kontekst. De skal forstå, hvordan det går, hvor vi skal hen, og hvorfor vi vil derhen,” siger Claus Flyger Pejstrup.
Ledere skal have mere end ansvar
Kvik etablerede derfor et fælles forum for ledere på alle niveauer. Her bliver de i højere grad involveret i virksomhedens performance, strategi og planer.
For Pejstrup handler det også om lederidentitet. Mellemlederne skal opleve sig som en del af den samlede ledelse og have den nødvendige kontekst til at bære retningen videre i organisationen.
For ham er medarbejderundersøgelsen derfor ikke et årligt facit. Den er et ekstra blik på organisationen og et grundlag for at stille bedre spørgsmål, prioritere og følge op.
Og måske er det netop dér, forbindelsen til den europæiske anerkendelse bliver tydelig: Placeringen er synlig udadtil. Det vedholdende ledelsesarbejde bag den foregår året rundt.
LÆS OGSÅ: Gør medarbejderundersøgelsen til et udviklingsværktøj – ikke bare et skema
