God ledelseskommunikation skaber informationsklarhed. Når medarbejdere ved, hvad der forventes, og hvad der er vigtigt, bliver beslutningerne bedre, eksekveringen stærkere og resultaterne mere robuste.
En strategi bliver først virkelig, når medarbejderne kan bruge den i deres arbejde. I mødet med kunden. I planlægningen af dagen. I den beslutning, der skal træffes hurtigt, uden at en direktør eller mellemleder står ved siden af.
Derfor skal ledelseskommunikation skabe informationsklarhed, mener Morten Lauridsen, direktør i Great Place To Work® Danmark. Medarbejderne skal vide, hvad der er vigtigt, hvad der forventes, og hvor de finder den information, de skal handle på.
“Mange ledergrupper måler kommunikationen på, om budskabet er sendt. Medarbejderne måler den på, om de kan bruge den. Ledelsesgabet opstår, når ledelsen tror, den har skabt klarhed, men medarbejderne stadig er i tvivl om prioriteringer, ansvar og næste skridt,” siger han.
Ledere overvurderer deres egne evner
Mange ledergrupper oplever selv, at de kommunikerer klart. De har holdt mødet, sendt mailen, delt præsentationen og gentaget retningen på intranettet. Alligevel kan medarbejderne stå tilbage med tvivl om, hvad der er vigtigst nu, hvad der forventes, og hvad der kræver handling.
Det ledelsesgab dokumenteres i Great Place To Work®’s European Workforce Study. Her vurderer seniorledere deres egen evne til at være nærværende, tydelige og tilgængelige 16 procentpoint højere, end medarbejderne gør.
Den samme undersøgelse viser, hvor gabet rammer i hverdagen: 53 procent af de europæiske medarbejdere oplever, at ledelsen holder folk informeret om vigtige forhold. 47 procent oplever klare forventninger.
Informationsklarhed er en performancefaktor
For Morten Lauridsen er pointen klar: God ledelseskommunikation skal kunne bruges i arbejdet. Når medarbejdere ved, hvad der er vigtigt, og hvad der forventes, bliver de bedre i stand til at prioritere, træffe beslutninger og omsætte strategi til praksis.
“Det er dér, ledelseskommunikation går fra at være information til at blive en performancefaktor,” siger han.
Undersøgelsen peger i samme retning. I lande med mindre afstand mellem ledernes vurdering og medarbejdernes oplevelse scorer organisationer højere på medarbejdertilfredshed, fastholdelse, anbefalingsvillighed og kundetilfredshed.
Flere kanaler kan gøre det vigtigste mindre tydeligt
Ifølge Morten Lauridsen bliver informationsklarhed også udfordret af kanalstøj. Mange virksomheder har flere platforme, flere apps, flere møder og flere interne formater end nogensinde. Hver kanal kæmper om medarbejderens opmærksomhed.
Direktøren har tidligere kortlagt en hverdag, hvor en butikschef skulle holde øje med mere end 20 kanaler på en uge: telefon, mail, app, intranet, kundeportal, nyhedsbrev, lederbesøg, Facebook, leverandørapps, bestillingssystemer og alarmprogrammer.
“Flere kanaler supplerer ikke altid hinanden. De kan kannibalisere på hinanden. Jo flere steder medarbejderen skal lede, jo større er risikoen for, at det vigtigste bliver overset,” siger han.
“Når information spredes uden tydeligt hierarki, flytter ledelsen prioriteringsopgaven ud til den enkelte medarbejder eller mellemleder. Så bliver informationsklarheden personafhængig, og der opstår forskellig praksis på tværs af teams, lokationer og ledelseslag.”
God ledelseskommunikation kan trænes
Morten Lauridsen mener, ledelseskommunikation bør behandles som en ledelsesdisciplin på linje med drift, strategi og økonomi. Den kan styres, måles og forbedres.
Det kræver, at ledergruppen arbejder systematisk med tre ting: måling, kanalhierarki og lederadfærd. Hvilke budskaber er kritiske? Hvor kommunikeres de? Hvem oversætter dem til lokal praksis? Og oplever medarbejderne den klarhed, ledelsen ønsker at skabe?
“Det handler om at gøre informationsklarhed ledelsesbar. Man skal vide, hvilke budskaber der er kritiske, hvilke kanaler der bærer dem, og om medarbejderne oplever, at de får den viden, de skal bruge,” siger Morten Lauridsen.
Han forklarer, at det netop er her, en medarbejderundersøgelse kan give ledergruppen et konkret billede af, hvor kommunikationen skaber klarhed, og hvor der er afstand mellem intention og oplevelse. Pulsmålinger kan bruges efter strategilanceringer, reorganiseringer eller større forandringer.
“Vi hjælper virksomheder med at se ledelseskommunikation gennem medarbejdernes øjne. Først dér kan man arbejde præcist med de steder, hvor tydeligheden skal styrkes,” siger Morten Lauridsen.
Fem greb til større informationsklarhed
1. Gør informationsklarhed til et ledelses-KPI
Sæt mål for, om medarbejderne oplever, at de får den information, de skal bruge for at gøre deres arbejde godt. Følg udviklingen i medarbejderundersøgelsen, og brug korte pulsmålinger efter større ændringer.
2. Definér én hovedkanal for kritisk information
Medarbejderne skal altid vide, hvor de finder den vigtigste information. Skeln mellem kritisk, praktisk og rart at vide, og gør tydeligt, hvilken rolle de enkelte kanaler har.
3. Skab en fast kommunikationsrytme
Aftal, hvad der kommunikeres ugentligt, månedligt og ved større ændringer. En fast rytme giver overblik og gør det lettere for lederne at gentage, forklare og følge op.
4. Træn lederne i nær kommunikation
Ledere skal kunne gøre forventninger tydelige, svare ærligt på spørgsmål og opfange tvivl. De skal også kunne oversætte fælles budskaber til lokal praksis: Hvad betyder det for vores team, kunder og prioriteringer?
’Brug data til at finde de steder, hvor ledelsen oplever klarhed, mens medarbejderne oplever usikkerhed. Kombinér resultaterne med dialog i ledergruppen: Hvilke budskaber lander godt? Hvor opstår uklarhed? Hvilke kanaler skaber mest værdi?
