Hvis ledere altid fremstår ufejlbarlige, gør medarbejderne det samme. Resultatet? Tavshed, skjulte fejl og tabt innovation. Vejen frem går gennem psykologisk tryghed og en sund fejlkultur, mener Morten Lauridsen fra Great Place To Work®.
“Vi spejler vores ledere. Hvis chefen optræder som superhelt, prøver medarbejderne at gøre det samme. Derfor må ledere turde vise tvivl og fejl – ellers lærer organisationen aldrig at lære af sin usikkerhed og sine fejl.”
Sådan siger Morten Lauridsen, direktør i Great Place To Work® Danmark, når han taler om psykologisk tryghed i ledelse.
“I mange ledergrupper lever forestillingen om den stærke, ufejlbarlige leder stadig. Den, der har svarene, holder masken og aldrig vakler. Men den rolle skaber mere frygt end fremdrift,” siger han.
Høj performance kræver høj tryghed
Psykologisk tryghed er oplevelsen af at kunne sige sin mening, stille spørgsmål og indrømme fejl uden at blive ydmyget eller sanktioneret. Forskning fra Harvard-professor Amy Edmondson viser, at teams med høj tryghed lærer hurtigere og præsterer bedre – ikke fordi de fejler mindre, men fordi de håndterer fejl åbent.
Når ledere afbryder, bagatelliserer input, skyder idéer ned for hurtigt eller indirekte straffer fejl i MUS og bonusordninger, lukker de rummet.
Og udfordringen gælder også i Danmark. Ifølge European Workforce Study 2025 fra Great Place To Work® svarer 68 % af typisk danske medarbejdere, at ledelsen anerkender hændelige fejltagelser som en del af arbejdet. Det betyder samtidig, at omkring en tredjedel af den danske arbejdsstyrke ikke oplever den samme tryghed.
Når medarbejdere er i tvivl om, hvordan fejl bliver mødt, øger det risikoen for, at problemer skjules i stedet for at blive brugt som læring.
“Når de i stedet stiller nysgerrige spørgsmål og deler egne usikkerheder, åbner de det. Det er her, kulturen formes – og ikke mindst fejlkulturen,” siger Morten Lauridsen.
Fejl er ikke problemet – tavshed er
“En sund fejlkultur betyder ikke, at alt er tilladt. Den betyder, at fejl bruges som data. Og at man skelner mellem sjusk, komplekse fejl og modige eksperimenter.”
Organisationer med en stærk fejlkultur har dokumenteret højere engagement, lavere stress og større innovationskraft. Google fandt eksempelvis i Project Aristotle, at psykologisk tryghed var den vigtigste faktor i højtydende teams. Andre studier kobler tryghed direkte til videndeling og produktivitet.
“For topledere er pointen enkel: Hvis medarbejdere skjuler fejl, mister I læring. Og uden læring falder innovationstempoet,” siger han.
Sådan bygger I en sund fejlkultur
Ifølge Morten Lauridsen begynder arbejdet med lederadfærden:
“Del konkrete eksempler på egne fejl – og hvad I lærte. Det signalerer, at læring vægtes højere end perfektion. Indfør faste læringsritualer som After Action Reviews, korte læringsmøder eller strukturerede refleksioner efter projekter. Gør det systematisk – ikke personafhængigt.”
Han anbefaler også at måle medarbejdernes oplevede psykologiske tryghed. En medarbejderundersøgelse kan afdække, om medarbejderne faktisk tør tale åbent. Data giver et klart billede og et fælles afsæt for handling.
“Den modige leder er ikke den fejlfrie. Det er den, der gør det legitimt at lære. At droppe superhelterollen er ikke et svaghedstegn – det er et strategisk valg. Og det kan være forskellen på en organisation, der beskytter sit ego, og en, der udvikler sit potentiale,” siger Morten Lauridsen.
En Great Place To Work®-undersøgelse kan være en stærk løftestang i arbejdet med psykologisk tryghed. Den bygger på medarbejdernes oplevelse af blandt andet ledelsens håndtering af fejl, det psykiske arbejdsmiljø, tilliden fra ledelsen og mulighederne for anerkendelse. På den måde får I et konkret billede af, hvor det fungerer, og hvor der er plads til forbedring. Læs mere om vores ydelser her.
Sådan arbejder I konkret med psykologisk tryghed
1. Mål udgangspunktet
Afdæk medarbejdernes oplevelse af tryghed, tillid og læringskultur i en medarbejderundersøgelse.
2. Skab fælles retning for ledelsen
Drøft i ledergruppen: Hvad er en “acceptabel fejl”? Hvad er uacceptabel adfærd? Skab klare principper.
3. Træn feedback-adfærd
Ledere skal øve sig i nysgerrige spørgsmål frem for hurtige vurderinger.
Spørg fx:
“Hvad overser vi her?”
“Hvad kan vi lære af det?”
“Hvad taler for – og hvad taler imod?”
“Hvad er den største risiko, vi ikke ser?”
“Hvad ville få os til at ændre beslutning?”
Små sproglige skift ændrer dynamikken markant. De signalerer, at input er velkomne – også når de udfordrer. Og de gør det legitimt at tænke højt, før løsningen er perfekt formuleret.
4. Følg op og vis progression
Brug data og dialogmøder til at sikre, at kulturen reelt bevæger sig.
