Tillid er som lykke...
Jeg blev for nylig inspireret af dette citat fra Aldous Huxley, som dukkede op på min iGoogle hjemmeside: "Lykke opnås ikke ved bevidst at søge lykken. Det er som regel en følge af andre aktiviteter." Hvad Huxley mener, i hvert fald ifølge mit synspunkt, er, at lykke ikke kan eksistere i et tomrum og ude af sammenhæng -- den har brug for en beholder at være i. Denne beholder, som rummer lykke, kan være den tid, du bruger på at foretage dig det, du elsker, som at være sammen med familie og venner, eller at bidrage til verden på en eller anden måde. Udover dét, du direkte får ud af dine anstrengelser, følger lykke.
Det slog mig, at det samme er tilfældet for tillid i organisationer. Ledere kan ikke gå i gang med at opbygge tillid uafhængigt af de forretningsaktiviteter, som de dagligt skal varetage. Jeg har set ledere danne arbejdsgrupper og etablere strategiske målsætninger samt forpligtet hele afdelinger til at skabe en bedre arbejdsplads - for at opbygge større tillid. Men uden at sætte tilliden ind i en sammenhæng, eller uden at give den en beholder at være i, så vokser den bare ikke. Et initiativ til at skabe en god arbejdsplads vil muligvis tiltrække opmærksomhed i et stykke tid eller vil kunne bruges som en bekvem begrundelse for medarbejderudgifter, men det slår ikke rigtig rødder i organisationen som sådan.
Hvad der rent faktisk virker, er at gøre tillid til en del af arbejdspladsens DNA, at basere alle ledelsens beslutninger og handlinger på tillid. Selvom det inspirerer mig, når ledere prioriterer dét at skabe en god arbejdsplads højt, behøver det ikke at være på en liste over strategiske nødvendigheder eller som en budgetpost. Det er mere en ændring af ledelsens grundindstilling, der skal til. Lad mig komme med nogle eksempler: I stedet for blot at kigge på hvad det eventuelt vil koste at forbedre arbejdspladsen, så spørger gode ledere: Hvordan vil denne beslutning påvirke vores medarbejdere? Har vi spurgt dem, hvilke forbedringer de ville foreslå eller anbefale?
Som vi diskuterer i vores bog, så er Dreamworks Animation et godt eksempel på medarbejderinddragelse, da de i forbindelse med tegneprocessen af deres nye bygning bad medarbejderne om input om alt lige fra udformning af bygningen til størrelsen på deres skriveborde.
I stedet for at lade eksterne kilder være den vigtigste informationskilde mht. hvordan arbejdspladsen klarer sig, så opbygger gode ledere tillid ved først at udsende nyheder internt, og hvis dette ikke er muligt, så ved at kommentere nyhederne på intranettet, så medarbejdere kan få ledelsens udlægning og ikke kun journalisternes og analytikernes. Nike forsøger eksempelvis at dreje medarbejdernes opmærksomhed hen på eksterne nyheder via deres interne kommunikation, og giver medarbejderne mulighed for at være de første til at se reklamer, blive informeret om virksomhedens sociale ansvar og lære om nye produkter.
I stedet for at beslutte at ansætte en ny medarbejder på egen hånd, så sætter gode ledere pris på at høre meningerne fra det team, som den nye medarbejder skal arbejde i. De beder om teamets input mht. kvalifikationer inden jobbet bliver slået op, de involverer teamet i ansættelsesinterviews, og de overvejer både ansøgernes kompetencer såvel som ansøgernes personlige indvirkning på selve teamet. Whole Foods Market beder for eksempel deres medarbejdere om at holde en afstemning efter den nyansatte har været i jobbet et par uger, for officielt at stemme vedkommende ind. Det er den slags medarbejderinddragelse, der skaber tillid og en fornemmelse af retfærdighed i beslutningsprocessen omkring ansættelse.
Ligesom lykke kan tillid ikke opbygges i et tomrum. Tillid opbygges, når du beskæftiger dig med andre aktiviteter. På din arbejdsplads er disse aktiviteter, de beslutninger og handlinger, som du medvirker i hver dag, som får din arbejdsplads til at fungere, så I kan opnå jeres målsætninger og tjene penge. Hvis du ikke føler at I kan skabe tillid under de eksisterende forhold, så håndterer du enten den tillidsskabende process eller den daglige drift forkert. Tillid kan ikke opbygges af initiativer, men er i stedet indbygget i de beslutninger, du tager for at sikre arbejdspladsens fortsatte fremgang og succes.
Jennifer Robin, Ph.D., er en Research Fellow og tidligere Senior Consultant hos Great Place to Work® instituttet, og medforfatter af bogen The Great Workplace: How to Build It, How to Keep it, and Why it Matters. Oversat af Great Place to Work Danmark.
