Når organisationer ændrer sig, fristes mange til at udskyde eller helt aflyse medarbejderundersøgelsen. Men netop dér har ledelsen mest brug for indsigt. Forandring er ikke en grund til at vente. Det er en anledning til at lytte mere systematisk, mener Liselotte Jensen, administrerende direktør i Great Place To Work® Danmark.
Når en organisation står midt i nye strukturer, fusioner, besparelser eller ændrede roller, opstår der ofte en velkendt refleks:
Vi venter med at måle medarbejderoplevelsen, til der er ro på.
Det kan lyde ansvarligt. Men forandring kræver ikke mindre indsigt. Den kræver mere. For jo mere forvirring medarbejderne oplever, desto større bliver risikoen for modstand, rygter og tabt tillid.
“Når organisationen flytter sig, flytter medarbejderoplevelsen sig også. Hvis ledelsen først måler bagefter, mister den viden om, hvordan forandringen opleves, mens den stadig kan påvirkes,” siger Liselotte Jensen.
Forandring skaber ikke nødvendigvis modstand. Ukendt formål, ukendt proces og uklare forventninger gør. Jo mere forvirring, desto mere modstand. Jo mere klarhed, desto større forandringsengagement.
Myten om det perfekte tidspunkt
Mange udskyder medarbejderundersøgelsen, fordi de frygter, at resultaterne bliver farvet af uro. Men en måling uden uro er ikke nødvendigvis en bedre måling.
“Den bedste måling er ikke altid den mest bekvemme. Men den kan være den mest nødvendige, når ledelsen skal forstå, hvad der skaber tillid, usikkerhed eller modstand lige nu,” siger Liselotte Jensen.
En måling efter forandringen kan vise, hvordan organisationen har det bagefter. En måling under forandringen kan vise, hvor ledelsen stadig har mulighed for at handle.
Hvor er usikkerheden størst? Hvor er tilliden under pres? Og hvor kan ledelsen stadig justere, før forandringen sætter sig som faste fortællinger i organisationen?
“Hvis man først lytter, når alt er landet, får man ofte et forsinket billede. Målingen skal hjælpe ledelsen med at handle bedre, mens forandringen stadig er i gang,” siger Liselotte Jensen.
Ved afskedigelser bliver processen selve budskabet
Afskedigelser er en af de forandringer, hvor medarbejdere vurderer ledelsen hårdest. Ikke kun på beslutningen, men på kriterierne, kommunikationen, timingen og behandlingen af både dem, der forlader organisationen, og dem, der bliver.
Her handler måling om mere end at tage temperaturen på en svær stemning. Den kan vise, hvor oplevelsen af retfærdighed og forudsigelighed er under pres.
“Man kan ikke kommunikere utryghed væk med flere generelle budskaber, hvis problemet handler om uklare beslutningskriterier, svækket tillid eller manglende respekt i processen. Derfor er det afgørende at vide, hvad medarbejderne faktisk reagerer på,” siger Liselotte Jensen.
Uden den indsigt risikerer ledelsen at svare forkert på behovet. Den sender måske endnu en fælles besked, selv om behovet i virkeligheden er lokal dialog, tydeligere kriterier eller bedre støtte til de teams, der står tilbage med opgaverne.
Målingen gør ikke det svære let. Men den gør det muligt at handle mere præcist, ansvarligt og tillidsværdigt.
Modstand er ikke problemet. Forvirring er
Modstand bliver ofte behandlet som noget, ledelsen skal overvinde. Men i forandringsprocesser er modstand sjældent kun modvilje. Den kan være et tegn på forvirring.
Forstår medarbejderne formålet? Kender de processen? Ved de, hvad der forventes af dem? Og har de tillid til, at beslutningerne bliver truffet ordentligt?
“Kan du lide at være forvirret? Nej, vel. Det kan medarbejderne heller ikke. Når medarbejdere ikke kan forudsige formål, proces eller konsekvenser, opstår modstand. Jo mindre forvirring, jo mere forandringsengagement,” siger Liselotte Jensen.
Derfor bliver medarbejderundersøgelsen et redskab til at skelne mellem modstand og uklarhed. Lav tillid til ledelseskommunikationen kalder på tydeligere budskaber. Utryghed i bestemte teams kalder på lokal dialog. Positive resultater kan vise, hvor retning, involvering og mening allerede fungerer.
“Hurtig forandring kræver forudsigelighed. Ikke en færdig plan for alt, men tydelighed om formål, næste skridt og spilleregler,” siger Liselotte Jensen.
Forandring er ikke en pause fra kulturarbejdet. Det er en stresstest af kulturen.
5 myter, der får virksomheder til at udskyde medarbejderundersøgelsen
Myte 1: “Vi bør vente, til forandringen er overstået”
Når forandringen er overstået, er mange oplevelser allerede blevet til konklusioner. Måling undervejs giver ledelsen mulighed for at justere, mens det stadig betyder noget.
Myte 2: “En måling vil bare skabe mere uro”
Uro vokser ofte i fraværet af tydelighed. En måling kan skabe klarhed, hvis formålet er tydeligt, og ledelsen viser, hvordan resultaterne bliver brugt.
Myte 3: “Resultaterne bliver alligevel for negative”
Negative resultater er ikke farlige i sig selv. De viser, hvor organisationen har brug for handling. Det farlige er at mangle viden om, hvor tillid, retfærdighed eller tydelighed er svækket.
Myte 4: “Modstand betyder, at medarbejderne ikke vil forandringen”
Modstand kan også være et tegn på forvirring. Ukendt formål, ukendt proces og uklare forventninger skaber usikkerhed. En måling kan vise, om problemet handler om selve forandringen eller om manglende klarhed.
Myte 5: “Det er forkert at måle, hvis nogen skal afskediges”
Det afgørende er ikke, om processen er svær. Det afgørende er, om den opleves som tydelig, respektfuld og fair. En måling kan hjælpe ledelsen med at forstå, hvor oplevelsen af retfærdighed er under pres.
Sådan bør I måle under forandring
1. Forklar, hvorfor I måler nu
Medarbejderne skal forstå, at målingen ikke gennemføres på trods af forandringen, men på grund af den.
2. Mål på det, der skaber klarhed og tillid
Fokusér på ledelseskommunikation, retfærdighed, involvering, beslutningskriterier, psykologisk sikkerhed og oplevelsen af mening.
3. Mål på forudsigelighed
Undersøg, om medarbejderne forstår formålet, processen, næste skridt og deres egen rolle i forandringen.
4. Skab hurtig og synlig opfølgning
Del hovedpointerne, også når de er svære. Vis, hvad ledelsen har hørt, hvad der kan handles på, og hvad der kræver yderligere dialog.
5. Gør målingen til begyndelsen på dialogen
Tallene er ikke facit. De er et fælles udgangspunkt for at forstå medarbejderoplevelsen mere præcist
