"Falder resultatet i Great Place to Work-målingen, falder indtjeningen"

Siden 1983 har Kvik solgt køkkener til Danmark under parolen ”Alle har ret til et fedt køkken”. Den selvsamme parole gælder også internt i Kvik, hvor CEO, Jens-Peter Poulsen, mener at medarbejderne også har ret til en fed arbejdsplads.

”Fokus på at udvikle arbejdsplads og trivsel er en essentiel del af Kviks forretningsstrategi. Både i de 163 butikker og i vores back office-funktioner. Vi skal blive en bedre arbejdsplads hvert år – og vi skal sætte nye ambitiøse mål med klare indsatser, der understøtter medarbejdernes glæde ved at komme på arbejde. Jeg vil endda gå så langt til at kalde en god arbejdsplads en menneskerettighed.”

I Kviks strategi er der givet løfter til de fem centrale hjørnesten i Kviks succes: Kunderne, franchisetagerne, interessenterne, planeten/næste generation og ikke mindst medarbejderne.

Et godt Great Place to Work-resultat er et løfte til medarbejderne

”I mit første år i Kvik i 2013 skulle vi have gang i en vækststrategi”, fortæller Jens-Peter. ”Allerede dengang vurderede vi, at vi skulle øge medarbejdernes oplevelse af deres arbejdsplads, hvis det skulle lykkes. I 2012 var vores Great Place to Work-måling ikke tilfredsstillende, så vi blev enige om, at alle ledere – i første omgang på hovedkontoret – skulle have fokus på som minimum at opnå en score på 70 % på de udsagn, der omhandlede information, klare mål, feedback samt udviklingsmuligheder.”

Siden 2013 er resultaterne i Great Place to Work-målingerne steget støt, ligesom Kviks omsætning er steget med næsten 100 %. Og så har franchisetagerne tilmed aldrig klaret sig bedre.

Målene for medarbejderoplevelsen er løbende blevet hævet, og i 2021 var løftet til medarbejderne, at man ville skabe en arbejdsplads, der kunne nå en score på 90 % positive besvarelser i målingen. Selvom målet lige akkurat ikke blev nået, blev Kvik dog igen i 2021 certificeret som et Great Place to Work – og med god afstand ned til certificeringsgrænsen.

Målet er en endnu bedre arbejdsplads og endnu bedre ledelse

”Selvom vi ’kun’ nåede op på 89 % i årets måling, så er jeg meget stolt over den udvikling, vi har gennemgået. Vi har en meget sund arbejdspladskultur, hvor sammenholdet er stærkt – også mens vi vokser.”

Kviks årshjul og tilhørende HR-processer – fx de to årlige MUS, People Review og Leaders Lab – sikrer et struktureret og konsistent fokus på den gode arbejdsplads.

Arbejdet med arbejdspladskulturen er kontinuerligt, og for Jens-Peter kan den altid blive bedre.

”Falder resultatet i Great Place to Work-målingen, falder indtjeningen – så simpelt er det”

Ifølge Jens-Peter er der en direkte sammenhæng mellem en god arbejdsplads og en god forretning: ”Der kan være mange forskellige grunde til, at den enkelte butik har en ringere medarbejderoplevelse end gennemsnittet. Men vi ved med sikkerhed, at en butik med et dårligt resultat i medarbejderundersøgelsen skaber markant dårligere regnskabstal og dermed også en mere usikker hverdag for både medarbejdere og franchisetager. Derfor hjælper og støtter vi lederen af en butik med udfordringer, så vedkommende har mulighed for at arbejde fokuseret på at forbedre medarbejderoplevelsen”.

Hvis en butik kommer under en score på 65 %, vil der i særlig grad blive støttet op om butikkens leder og medarbejdere. Lederen, medarbejderne, HR og landechefen vil sammen lægge en plan, der skal skabe en god medarbejderkultur i butikken igen – hvilket heldigvis lykkes i langt de fleste tilfælde.

Ambitionerne om den gode arbejdsplads fortsætter ind i fremtiden

Også de kommende år forsætter Kvik med at øge ambitionerne på arbejdspladsens vegne. Dels fordi alle har ret til en fed arbejdsplads, dels fordi Kvik skal fortsætte med at tiltrække de bedste franchisetagere og medarbejdere: ”Kvik skal vokse yderligere – og det skal vores medarbejderoplevelse også. Vi vil se, om vi kan ramme 95 % inden 2025”.

• 163 butikker.
• Omsætning 2020: 1,5 mia. kr.
• Til stede i 11 lande.
• Åben prisstruktur.
• Lagerførende på hele sortimentet.

1)     Ledelsen fortalte åbent om de nye vilkår, som Roche skulle mestre i fremtiden. På den baggrund fulgte anledningen til den kommende forandring.

a.      Ændret produkt-pipeline

b.      Udløb af stærke patenter

c.      Markante forandringer i marked og omverden.

2)     Fire forandringsteams bestående af syv frivillige medarbejdere blev sat til at skabe og beskrive den nye og mere kundecentriske organisation samt tilhørende agile arbejdsmetoder.

3)     Alle medarbejdere fik undervisning i at tænke og handle innovativt og agilt og skabe ideer sammen.

4)     Forslagene, der blev skabt i de fire teams, blev drøftet, diskuteret og justeret i en 3-ugers lang proces. Både i og uden for de fire teams.

5)     Løsningsforslagene blev herefter fremlagt for ledelsen, og hele 80 % af forslagene fra de fire teams blev implementeret i den nye organisation.

6)     Den nye organisation blev dannet og igangsat med så få beskrevne arbejdsprocesser som muligt. Tanken hermed var at give plads til, at dagligdagens processer kunne blive til undervejs.

7)     I dag er Roche mere effektive, medarbejdertrivslen er højere, og kunderne er stadig tilfredse . Roche er blevet en mere fleksibel organisation, hvor løbende læring skaber hurtige og proaktive justeringer, både i processer og organisering.