Fællesskab, involvering og sammenhold fastholder og tiltrækker medarbejdere hos Wihlborgs

Somme tider skal man lytte med mere end ørerne! Ordene er Annette Grandahls – på femte år HR-chef i det svensk ejede ejendomsselskab Wihlborgs, der siden 2019 har kunne smykke sig med titlen som en af Danmarks Bedste Arbejdspladser®. De falder i en snak om opskriften på en super lav medarbejderomsætning i en branche, som ellers er præget af stor udskiftning.

Fællesskab er serious business

Annette er ikke i tvivl om ingredienserne i opskriften på den lave medarbejderomsætning og hun vil gerne dele den med andre: Den høje fastholdelse er resultatet af en næsten 100 år gammel værdibåret kultur, hvor værdien Fællesskab er et bærende element. Ikke (kun) på den hyggelige måde, hvor Fællesskab betyder, at man drikker kaffe og spiser kage sammen eller mødes til sociale arrangementer. Hos Wihlborgs er Fællesskab serious business: Her betyder Fællesskab, at man løfter i flok, træder til, når en kollega har behov for hjælp, har hinandens ryg og spiller hinanden gode. ”Det gør arbejdspladsen til et rart og trygt sted at være, og det betyder meget for vores medarbejdere”, udtaler Annette og fortsætter: ”Trygheden er i øvrigt en vigtig forudsætning for, at medarbejderne bringer deres kompetencer i spil, og det er der fokus på. En anden af arbejdspladsens værdier er ”handlekraftig” – og man kan ikke være handlekraftig, hvis ikke man føler sig tryg. Så er man tilbageholdende med sine idéer og bringer dem ikke i spil, og så er der en masse, der går tabt", udtaler hun. ”Vi kommer jo med nogle forskellige kompetencer og egenskaber, og det er en styrke og det er vigtigt, at de alle bliver bragt i spil”, udtaler Annette Grandahl.

Flade strukturer og involvering giver handlekraft

En anden ingrediens er ifølge Annette en høj grad af respekt og en meget flad organisationsstruktur. Hvis man skal være handlekraftig, kan det heller ikke nytte noget, at alle beslutninger skal tages på ledergangen, Alle bliver hørt og involveret. Medarbejderne er dem, der ved, hvad der sker ude hos kunderne, så de ved bedst, er virksomhedens mantra. Det betyder også, at medarbejderne oplever at blive behandlet godt – de føler sig inkluderet og ikke bare et navn. ”Det er noget, som ofte nævnes i vores medarbejderundersøgelse”, udtaler Annette.

Tredobbelt medarbejdertal

Sidst men ikke mindst, så hyldes åbenhed, transparens og det at lytte. Af og til er det godt at lytte med mere end ørerne og bruge sin mavefornemmelse. Og mærke efter om det virker som, om at alle trives eller om der er nogle, som føler sig pressede, fordi de har travlt eller en kollega er syg. Man skal være tilgængelig. Og kollegaerne er gode til at hjælpe hinanden.

Den gode kultur er ikke kun med til at fastholde. Den er også med til at tiltrække. For de eksisterende medarbejdere fortæller selvfølgelig om arbejdspladsen og at her er godt at være. Det er er mund til mund-metoden. Og på den måde har vi været i stand til at tiltrække nogle ret dygtige medarbejdere og til at tredoble antallet af medarbejder fra 2016 til nu.

Fakta om Wihlborgs:

• Wihlborgs A/S er et datterselskab af det svenske, børsnoterede ejendomsselskab Wihlborgs Fastigheter AB.
• Wihlborgs har været aktiv på det danske marked i mere end 20 år, og ejer, driver og udlejer erhvervsejendomme.
• Porteføljen består af mere end 60 erhvervsejendomme fordelt i Storkøbenhavn.
• I Danmark beskæftiger Wihlborgs 125 medarbejdere og har siden 2019 været blandt Danmarks Bedste Arbejdspladser®. Indledningsvist som nummer 33 i kategorien 50 – 499 medarbejdere, men placeringen blev startskuddet til et intensiveret arbejde med arbejdspladskulturen og Wihlborgs har lige så stille forbedret sin placering til nr. 7 i 2022.
• Wihlborgs ansøgere bemærker placeringen på listen.

 

1)     Ledelsen fortalte åbent om de nye vilkår, som Roche skulle mestre i fremtiden. På den baggrund fulgte anledningen til den kommende forandring.

a.      Ændret produkt-pipeline

b.      Udløb af stærke patenter

c.      Markante forandringer i marked og omverden.

2)     Fire forandringsteams bestående af syv frivillige medarbejdere blev sat til at skabe og beskrive den nye og mere kundecentriske organisation samt tilhørende agile arbejdsmetoder.

3)     Alle medarbejdere fik undervisning i at tænke og handle innovativt og agilt og skabe ideer sammen.

4)     Forslagene, der blev skabt i de fire teams, blev drøftet, diskuteret og justeret i en 3-ugers lang proces. Både i og uden for de fire teams.

5)     Løsningsforslagene blev herefter fremlagt for ledelsen, og hele 80 % af forslagene fra de fire teams blev implementeret i den nye organisation.

6)     Den nye organisation blev dannet og igangsat med så få beskrevne arbejdsprocesser som muligt. Tanken hermed var at give plads til, at dagligdagens processer kunne blive til undervejs.

7)     I dag er Roche mere effektive, medarbejdertrivslen er højere, og kunderne er stadig tilfredse . Roche er blevet en mere fleksibel organisation, hvor løbende læring skaber hurtige og proaktive justeringer, både i processer og organisering.